C’est une situation qu’on a tous connu : on rejoint une entreprise pleine d’ambition, on nous parle de “vision”, de “mission”, de “roadmap stratégique”… mais au moment de prioriser le backlog… le silence s’installe dans la salle de réunion, les regards s’échangent, des sourires gênés en attendant que quelqu’un prenne la parole et cette soudaine réalisation qui touche tout le monde en même temps : “Personne ne sait réellement où on veut aller”  On va alors essayer de se rappeler ce qu’on a entendu depuis plusieurs semaines dans les couloirs “On veut être leader sur le marché.” “On doit accélérer la croissance.” “On va lancer une app mobile d’ici la fin d’année !” Ces phrases sonnent bien en comité de direction, mais en pratique, elles n’aident pas à prendre de vraies décisions produit. En général elles représentent deux catégories bien distinctes de problèmes d’après Melissa Perri (How to Get Clarity When Your Company’s Strategy is… Fuzzy, 2024):   La stratégie financière déguisée : “Faire plus d’argent, doubler notre rentabilité !” Ok très bien mais comment ? Le projet fétiche : “Cette année on implémente un outil d’onboarding IA dans notre solution” Ce n’est pas une stratégie mais une feature qui se fait passer pour une intention stratégique  Malheureusement aucune des deux ne permet de faire un choix dans l’arbitrage des décisions ou la priorisation des sujets et ce pour une très simple raison. A aucun moment les questions importantes ne sont abordées ici : Quels sont les problèmes que rencontre nos utilisateurs ? Quels sont leurs besoins ? Quelle valeur est-ce qu’on apporte ?   Pourquoi tant de stratégies sont-elles floues ? Beaucoup d’organisations confondent vision, objectifs et stratégie. Un petit rappel des définitions s’impose donc : Une vision, c’est une intention de ce que veux être et réaliser une entreprise à long terme. Netflix : “Fournir des films et des séries télévisées de la manière la plus pratique et la plus simple possible pour les utilisateurs.” Un objectif, c’est un but a atteindre : “Devenir une marque employeur reconnue pour attirer de nouveaux talents d’ici la fin d’année”. Une stratégie, c’est le chemin entre les deux me direz vous ? Pas tout à fait, l’intention stratégique c’est le domaine sur lequel va se focaliser l’entreprise pour contribuer à concrétiser sa vision Je vous propose un exemple concret pour illustrer ça : Un café de quartier Sa vision : “Être le café préféré du quartier pour venir travailler, discuter et se détendre” Son intention stratégique : “Créer une communauté fidèle qui revient régulièrement” Son objectif à 3 mois : “Augmenter de 20% le nombre de clients qui reviennent au moins une fois par semaine”   Quand ces trois éléments sont compris et alignés on peut alors commencer à discuter de produits, de solutions et de priorisation. Mais cela prend du temps et surtout une communication transparente une fois ceux-ci définis.Il existe différentes méthodes pour définir l’intention stratégique et les objectifs, je vous en parlerais dans un prochain article, revenons donc à notre réunion bien silencieuse. Cela fait plusieurs minutes maintenant que personne ne parle on fait quoi ? On se concentre sur le primordial, on revient à la base : “Comment est-ce que notre entreprise créée de la valeur ?” C’est une question qui est souvent compliquée à aborder avec les hautes instances, le mot valeur étant parfois mal compris ou (et malheureusement, je ne l’ai que trop vécu.) perçu comme une rengaine d’agiliste détachée des réalités du marché.   Alors on va essayer de poser quelques questions simples :   Quel bénéfice business cherchons-nous à obtenir ?Cette question qui semble anodine fera très souvent ressortir des priorités inattendues car évidentes et donc jamais exprimées avant. Quels clients voulons nous cibler et que veulent-ils ? Autant la réponse ici est très interessante, l’absence de réponse à cette question l’est encore plus. Quels arbitrages sommes-nous prêts à faire ? Cette question a pour but de trancher les débats et de “forcer” une clarté des décisions.   Comment saurons-nous que nous avons réussi ? Ici on va se concentrer sur les métriques, en effet les priorités ne sont pas les mêmes selon les indicateurs suivis et c’est très révélateur. Pour illustrer imaginons ici que je décide d’essayer de perdre du poids. Je peux suivre uniquement les kilos affichés sur la balance ce qui me poussera à changer mon alimentation,tandis que suivre mon tour de taille m’incitera à bouger plus et (enfin) me mettre au sport.Le but est le même, mais les actions sont complètement différentes selon nos indicateurs clefs. Ces quatre questions peuvent souvent faire émerger des débats salutaires. Et ne pas pas les réponses est déjà en soit un signal précieux. Mais si malgré tout ça on est toujours dans la brume ? Comment avancer malgré le flou ? Habituellement j’essaye de suivi cette tactique adaptée selon les contextes bien sur : Noter ce que l’on sait — même les éléments implicites. Rien de pire au bout de 6 mois de faire un bilan négatif et d’entendre “Ah bah si ça me paraissant évident ça quand même (je sais que vous l’avez déjà entendu celle la aussi.) Observer les priorités réelles : ce qui était priorisé avant, ce qui est financé ou stoppé, cet historique en dit long sur la “vraie” stratégie recherchée. Formuler des hypothèses sur les résultats business recherchés par les priorités actuelles. Présenter ces informations au manager ou sponsor pour valider, corriger ou simplement ouvrir le débat. Mettre en lumière les zones d’ombre : “Ce qu’on sait, les trous dans la raquette, les zones floues”  Le mot important ici étant le premier de la liste “Noter”. Poser ces informations sur le papier et le présenter fera une base de travail concrète pour avancer et prendre des décisions. C’est toujours plus facile de travailler depuis un existant qu’une page blanche. Il reste un dernière piège a éviter. La stratégie n’a pas besoin d’être parfaite Le piège, c’est de croire qu’il faut tout comprendre avant d’agir. En réalité, on a juste besoin d’assez de clarté pour